Relacións no contorno de traballo/O liderado

En Galilibros, o Wikibooks en galego.
Saltar ata a navegación Saltar á procura


Estilos[editar]

Existen diferentes tipos de liderado para definir o estilo que ten un xefe á hora de dirixir aos seus subordinados. As clasificacións máis extendidas son as que se fan en función do clima social ou da actitude do xefe na toma de decisións da empresa.

Segundo o clima social[editar]

Autoritario[editar]

  • Implica un alto grao de dirección por parte do xefe, impón o seu criterio, determina a acción a seguir, planifica e deseña o traballo e decide quen vai realizalo.
  • Caracterízase por un comportamento enérxico e firme, esixindo obediencia e disciplina aos seus subordinados.
  • Tende a crear ambientes de traballo pouco gratificantes.

Democrático[editar]

  • Implica un elevado grao de participación en grupo e un comportamento de apoio e ánimo por parte do líder.
  • O líder fai propostas entre as que o grupo pode elixir.
  • Tende a crear un clima laboral agradable e de confianza (o que non implica sempre eficiencia).

Laissez-Faire[editar]

  • Implica o carácter dimisionario do líder, a ausencia de liderado.
  • Conleva pouca dirección, permitindo unha gran liberdade ao individuo e o grupo na toma de decisións e no control dos resultados.
  • Crea un clima máis ben caótico, ao non existir a dirección do xefe. Ás veces ponse en dúbida se é realmente un estilo de liderado.

Segundo o proceso de toma de decisións[editar]

Autocrático[editar]

  • O xefe soluciona o problema pola súa conta, empregando a información que ten ou a que reciba dos seus subordinados.
  • No proceso de toma de decisións soamente participa el, non ten en conta as posibles achegas dos seus colaboradores.

Consultivo[editar]

  • O xefe comparte o problema cos seus subordinados, individualmente ou en grupo.
  • Obtén deles suxestións. Despois toma a decisións que pode reflectir ou non as achegas dos seus subordinados.

En grupo[editar]

  • O xefe comparte o problema co grupo. Este produce e fai unha avaliación das alternativas.
  • O xefe non inflúe para que se acepte a súa decisión e está disposto a aceptar a que conte co apoio do grupo.

Teorías e enfoques[editar]

O primeiro que se preguntaron quen se atreveron a estudar o liderado era se este se aprendía ou non. Historicamente, os autores consideran que existen certos trazos da personalidade que axudan ao líder a «dominar» aos demais.

A teoría do gran home[editar]

Esta teoría di que hai persoas que nacen cunhas cualidades que as converten en idóneas para liderar. Entre estas cualidades podemos salientar a intelixencia, a habilidade para supervisar, a iniciativa e a seguridade nun mesmo.

A conclusión á que se chega é a que as empresas teñen que facer un esforzo no proceso de selección dos executivos para detectar as características innatas propias dos líderes.

As críticas a esta teoría sitúanse ao redor de varios puntos:

  • A pouca importancia que se lle dá ás cualidades propias dos subordinados.
  • A pouca importancia que se lle dá ás circunstancias, o ambiente e maila tarefa ao redor da que se vai desenvolver o líder.

Din estas críticas que é moi difícil determinar unha cualidade que distinga aos líderes eficaces dos que non o son en todos os casos.

O liderado como conduta[editar]

Os que avalan esta teoría parten de que, se ben non hai un conxunto de características persoais que de forma fiable permita distinguir aos líderes máis e menos eficaces, si que se pode falar dos tipos de liderado máis efectivos.

Dentro desta teoría existe unha sub-teoría, a “grade da xerencia”, na que Blake e Mouton representan dúas dimensións en forma de escala de nove puntos:

9Dirección tipo «club de amigos» (1, 9)
A produción é algo accesorio á ausencia de conflitos e a boa amizade.
Dirección en equipo (9, 9)
A produción é algo conseguinte á integración das esixencias da tarefa e do factor humano, nun sistema unificado de interacción que tenda cara obxectivos de organización.
8
7
6O punto medio (5, 5)
Hai que impulsar a produción pero sen excesos. Hai que dar algo, pero non todo. Hai que ser xusto pero firme.
5
4Dirección empobrecida (1, 1)
Non se pode conseguir unha produción eficaz porque as persoas son vagas, apáticas e indiferentes. As relacións sas e maduras son difíciles de acadar: sendo como é a natureza humana, o conflito é inevitable.
Dirección de tarefa (9, 1)
As persoas constitúen un elemento similar ás máquinas. A responsabilidade do directivo consiste en planificar, dirixir e controlar o traballo dos seus subordinados.
3
2
1
Per. / Prod.123456789

O líder con interese polas persoas (dimensión vertical) vai axudar aos seus subordinados a satisfacer os seus obxectivos persoais no seu posto de traballo, obxectivos que non teñen por que ter nada que ver cos da empresa, e conseguirá un gran ambiente de traballo. O líder con interese pola produción (dimensión horizontal) vai dirixir o seu comportamento principalmente a acadar os obxectivos da empresa.

Ambas as dúas dimensións son independentes entre si, polo que non teñen por que aparecer niveladas. De aí a idea de representar a “grade da xerencia” cun gráfico de dúas dimensións, estando cada interese nunha delas.

O enfoque humanista[editar]

McGregor describira dúas posicións na natureza humana que val levar a posturas urxentes no tema de dirección e na política. Traballa McGregor sobre dúas “visións”.

Visión X[editar]

As persoas son vagas por natureza, e hai que estimulalas mediante axentes externos. Aos empregados o que máis lles motiva son os incentivos. Xa que están baixo o control da empresa, os empregados serán un axente pasivo ao que hai que controlar permanentemente.

As empresas deben deseñarse de xeito que a xente poida neutralizar os sentimentos. Como os empregados non son capaces de seguir unha disciplina por si mesmos, a empresa ten que controlar que os sentimentos non os distraian.

Haberá un pequeno grupo de individuos que si exerzan un autocontrol, que non se deixen levar polos sentimentos, e que son os que teñen que dedicarse a dirixir aos demais.

A empresa compra os servizos e maila obediencia dos empregados por medio de estímulos económicos, asume a obriga de protexerse e de protexer ao empregado da parte irracional da súa natureza a través dun sistema de seguridade e de control, que estará en mans do xefe.

O que se espera do empregado é que obedeza ao xefe independentemente das súas características naturais. O xefe planifica, motiva, controla as actividades laborais, etc. e o empregado limítase a levar a cabo unha tarefa concreta.

Cando unha empresa con esta crenza ten que facerlle fronte a unha baixa da produtividade, centrarase nos seguintes aspectos:

  • A organización. O primeiro que se cuestionará será se o deseño dos postos é correcto, quen depende de quen, etc.
  • As retribucións. Buscaríase un novo plan de incentivos para motivar aos traballadores.
  • O control. Cuestionaríase se os xefes están a exercer a presión necesaria sobre os empregados. Asociado ao control van as sancións, que tamén se estudarían analizando se son ou non axeitadas.

En conclusión: se un xefe pensa que os seus subordinados son uns lacazáns, vailles ordenar o que teñan que facer, como facelo, cando facelo, e vainos supervisar continuamente. Ante esta situación, os empregados van pensar que carecen de responsabilidades e só van traballar cando se sintan vixiados moi de cerca polo xefe.

McGregor di que esta visión X non reflicte a situación do ser humano fronte ao traballo, senón máis ben a situación na que se atopa o traballo a causa da concepción sobre as persoas que domina nas empresas.

Visión Y[editar]

Estoutra visión parte da base de que os empregados son persoas activas, interesadas, que tratan de madurar co seu traballo, que necesitan ter unha certa autonomía ou independencia para poder acadar certas habilidades que lles permitan adaptarse a situacións diferentes.

Segundo esta teoría, as persoas son capaces de controlarse e motivarse a si mesmas. Non existe unha contraposición entre o desenvolvemento persoal do traballador e a súa efectividade dentro da empresa, pois de dárselle a oportunidade pode integrar os seus obxectivos cos da empresa.

O liderado dende un enfoque contextual[editar]

Segundo este enfoque non se poden determinar características que permitan saber se un líder será mellor ou peor. Igual que co modelo de dirección axeitado, que dependerá da situación na que se aplique. Non ten sentido preguntarse «como é o líder?» se non se teñen en conta os seus subordinados, a actividade e mailo contexto.

A teoría da continxencia[editar]

Dentro deste enfoque cómpre falar da teoría de Fiedler, a “teoría da continxencia”. Para Fiedler, a eficiencia do líder irá determinada polo seu estilo de dirección e mailas características do contexto.

Para este autor, a dirección é a relación na que unha persoa emprega o seu poder para que outras traballen xuntas e poidan desenvolver unha tarefa en común.

O primeiro do que dependerá a eficacia do líder será o estilo de dirección, en función das circunstancias e da tarefa. O segundo do que dependerá será das características do contexto. Vista dende tres variables:

  1. A relación entre o xefe e os subordinados, o grao en que estes confían no primeiro, se levan ben con el, aceptan as súas directivas, etc., que pode ser boa ou deficiente.
  2. A estruturación da tarefa, o grao en que pode estar definida ou planificada.
  3. O poder do posto do xefe, o que vai ligado ao seu posto de traballo, e con el a posibilidade de sancionar ou premiar aos seus subordinados, que pode ser forte ou feble.

Cos tres factores poderemos ter oito combinacións diferentes.

Conclúe que o xefe que obtén mellores resultados en distintas situacións favorables ou desfavorables son os que se caracterizan por ser moi directivos ou controladores. Nas situacións intermedias, os mellores resultados van da man dos xefes que permitan a participación dos seus subordinados na planificación e na organización do traballo.

Segundo esta teoría non se pode falar de xefes bos ou malos, pois dependerá das variables do contexto.

O liderado segundo Hersey e Blenchard[editar]

Para eles existen catro variables contextuais. O comportamento directivo pode dividirse en dúas:

  • Comportamento de tarefa. O líder encárgase de dirixir a comunicación en dirección descendente. Vaille explicar aos seus empregados o que teñen que facer e cando e como facelo.
  • Comportamento de relación. O líder adícase á comunicación en dobre sentido. Vai aplicar un maior apoio aos empregados.

Son dous factores independentes entre si e que poden ter un distinto nivel de intensidade (escaso ou axeitado). Combinando as dúas intensidades de cada un teremos catro combinacións, que serán axeitadas ou non segundo o contexto.

Dependerá de varios factores con respecto ao xefe:

  • A proporción de dirección aplicada (comportamento de tarefa).
  • A proporción de apoio emocional e social aplicado (comportamento de relación).
  • O nivel de madurez.
  • O tipo de poder empregado, que irá en función dos factores anteriores, especialmente do terceiro.

Esta teoría define a madurez profesional como a disposición e a capacidade dunha persoa para aceptar a responsabilidade para dirixir o seu propio comportamento laboral. Ten que considerarse en relación coa tarefa e nunca nun sentido absoluto.

Esa madurez profesional pode entenderse nunha dobre vertente:

  • Como disposición, como motivación, son persoas que pensan que a tarefa é importante, teñen confianza en si mesmos para desenvolvela, e séntense ben facéndoo.
  • Como capacidade, como competencia. Serán persoas coa formación e experiencia necesarias para desenvolver a tarefa de maneira axeitada.

Todas as persoas poderán dividirse segundo o seu nivel en cada unha destas vertentes:

Nivel de madurezCompetenciaMotivación
M1Non sabeNon quere
M2Non sabeQuere
M3SabeNon quere
M4SabeQuere
  • No caso de M1 faría falla un estilo directivo (E1), alto comportamento de tarefa e baixa conduta de relación. Casos en que os subordinados non teñen coñecemento nin interese pola tarefa. Necesitan instrucións claras e concretas sobre que facer, cando, como, etc., e e exercer un gran control.
  • No segundo caso, o M2, fará falla un estilo persuasivo (E2), alto comportamento de tarefa e alto comportamento de relación. Falamos de empregados sen a formación necesaria pero dispostos a aceptar a responsabilidade. Necesitan ser guiados, e ao mesmo tempo un apoio emocional e social que axude a manter esa disposición. este apoio consistirá en explicarlles os motivos polos que deben realizar determinadas tarefas.
  • No terceiro, M3, o o carácter directivo irá desaparecendo, e empregarase o estilo de participación (E3), caracterizado por un baixo comportamento de tarefa e unha alta conduta de relación. Son persoas con capacidade, pero sen a motivación, seguridade ou disposición necesarias. O directivo ten que establecer unha comunicación nun dobre sentido para escoitar aos traballadores e apoialos para que empreguen as súas capacidades, e permitirlles que tomen parte nas tomas de decisións.
  • No cuarto, M4, o xefe empregará un estilo de delegación (E4), cun baixo comportamento de tarefa e unha baixa conduta de relación. Falamos de empregados capaces e motivados, que necesitarán pouca dirección ou apoio, e nestes casos permitirase que sexa o traballador quen elixa onde, como e cando facer o seu traballo, e a súa delegación e autonomía suporán unha recompensa, demostrando a confianza que o xefe deposita neles.

No que respecta aos tipos de poder, virán determinados tamén pola madurez do líder. Por autoridade entendemos o dereito a tomar decisións que permitan acadar uns determinados obxectivos dentro da empresa e esixir a realización dunha serie de accións que sexan necesarias para acadar eses obxectivos. Fronte ao concepto de autoridade, podemos definir o poder como o instrumento de que se vale a autoridade para influír nos demais.

  • O poder do experto sería o axeitado para as persoas do terceiro e cuarto grupo., O poder basearase fundamentalmente na experiencia, nos coñecementos e na habilidade do líder que o subordinado considere importantes e superiores ao seu.
  • Tamén para estes dous grupos (M3 e M4) pode ser axeitado o poder de información, que os subordinados poidan acceder ao xefe en busca de información.
  • Logo estaría o poder de relación, que iría destinado aos traballadores con formación pero que necesitan motivación. Neste casos, unhas boas relacións entre xefe e empregados axudaría a mellorar a aplicación do E3.
  • Para o M2 e mailo M3, o poder de líder xa está lexitimado.
  • Para o grupo M1, falaremos do poder de conexión.