Relacións no contorno de traballo/A negociación

Relacións no contorno de traballo
← Volver a A motivación laboral	A negociación	Seguir con Os grupos de traballo →

A negociación é un dos fenómenos de interacción social máis característicos na actualizade. Este fenómeno prodúcese tamén a nivel empresarial, podéndose levar a cavo negociacións entre empresas distintas, cos clientes, cos provedores, etc. Nas empresas sempre se van producir conflitos, e a negociación o que vai facer é tratar de resolver mediante o diálogo, a través da busca de solucións que resulten aceptables para todas as partes implicadas. É dicir, a negociación será unha alternativa á imposición.

Defínese a negociación como un proceso de interacción no que as distintas partes tratan de resolver un conflito a través do diálogo, da discusión, para achegarse gradualmente mediante concesións mutuas. Cada unha das partes terá unha marxe de negociación, e as marxes de todas as partes cruzaranse nunha zona común que xeralmente non resultará de todo evidente. O obxectivo dos negociadores será discernir onde está esa zona común, e conseguir dentro dela o mellor resultado para a súa empresa.

Características

As negociacións distínguense polas seguintes características comúns:

• As partes van defender uns intereses que poden ser propios ou alleos, este último en caso de que actúen como representantes doutra persoa ou grupo.
• As partes participan na negociación de xeito voluntario. Iso significa que poden aceptar ou rexeitar as propostas das outras partes segundo gusten.
• As partes implicadas teñen diferentes graos de poder (grao de influencia sobre as outras partes), pero unha parte non pode ter poder absoluto sobre outra.
• Cada unha das partes ten uns obxectivos, unha marxe de actuación e un límite de concesións.
• A finalidade da negociación é influír sobre a avaliación que fan as outras partes da situación mediante concesións, ameazas, promesas, etc.
• Cada parte vai tratar de saír o mellor parada posible, pero ao mesmo tempo hai un desexo de chegar a un acordo que resulte equitativo para todas as partes. Colaboración e competición combinaranse para obter o mellor resultado posible.

Clasificación

As negociacións pódense clasificar dende diversos puntos de vista, seguindo distintos criterios:

• Segundo o modo poderemos falar de:
  • Negociacións explícitas. As partes son conscientes de que están a negociar. Intercambian ofertas para atopar unha solución.
  • Negociacións implícitas. As partes non considerar o proceso unha negociación. Un exemplo serían as relacións persoais.
• Segundo as partes implicadas:
  • Negociacións bilaterais. Hai dúas partes.
  • Negociacións multilaterais. Hai máis de dúas partes. É normal que nestas negociacións existan alianzas ou coalicións entre algunhas das partes.
• Segundo a composición:
  • Negociacións directas. Os negociadores defenden os seus propios intereses.
  • Negociacións mediante representantes. Son as que se levan a cabo entre persoas que representan a organizacións e que xeralmente adoptarán posturas máis duras que as que adoptarían en caso de estar defendendo os seus propios intereses.
• Segundo a interacción:
  • Negociacións distributivas. Unhas partes gañan e outras perden. Trátase de competicións nas que o obxectivo consiste en incrementar o beneficio propio o máximo posible.
  • Negociacións integrativas. Trátase de negociación de colaboración onde o obxectivo é que todas as partes gañen.
  • Negociacións mixtas. Combinan os dous modelos anteriores. Son as máis habituais, dado que resulta estraño que se dean as dúas anteriores no seu estado “puro”. As negociacións mixtas buscan un equilibrio entre o que obteñen as dúas partes.
• Segundo o ámbito:
  • Negociacións diplomáticas. Son negociacións complexas nas que hai que ter en conta aspectos tales como as diferencias culturais das partes ou os danos colaterais que pode ter o resultado da negociación. Adóitanas levar a cabo especialistas.
  • Negociacións comerciais. Son as que se realizan en procesos de compra e venda. A súa complexidade dependerá das súas dimensións.
  • Negociacións sociais. Son as que se levan a cabo entre persoas. Ás veces tamén as empresas fan uso deste tipo de negociación.

Negociadores

En xeral, nun proceso de negociación, os negociadores deben considerar unha serie de pautas:

• A puntualidade. Non se pode chegar tarde á cita.
• A linguaxe verbal e mailos xestos (linguaxe non verbal) teñen igual importancia.
• Non perder nunca a concentración. Un despiste pode provocar a non recepción de información de importancia para o proceso.
• A claridade e o non ter dúbidas ao expresarse ou facer unha exposición. Así evitaranse malentendidos que poderían dificultar o proceso, e transmitirase unha sensación de seguridade.
• Non se deben incluír ideas persoais.
• A paciencia é unha das claves das negociacións.

No que respecta á personalidade dos negociadores, poden distinguirse xeralmente as seguintes:

Autoritaria

O negociador con esta personalidade tenderá a impoñer as súas decisións e tratar de acadar os obxectivos que se marcou, considerará a negociación unha competición na que intentará conseguir o que persegue sen ter en conta outros intereses que os seus, e non acadar os seus obxectivos frustrará a este negociador, que considerará o proceso un fracaso.

Desconfiada

Esta personalidade tampouco resulta favorable para unha negociación. Este negociador fará que a negociación vaia máis lenta, pois sospeitará dos datos das outras partes e buscará verificalos sempre.

Confiada

Que o negociador confíe en exceso tampouco resulta axeitado.

Conciliadora

Esta é a personalidade ideal para o negociador. Este negociador vai tratar de acadar os seus propios obxectivos pero ao mesmo tempo entenderá que as outras partes tamén van querer un acordo satisfactorio. Partindo desta base, esta persoa vai facer certas concesións, pero creará así un clima de concordia na negociación que permitirá que a negociación sexa fácil, que avance de maneira fluída, e que ninguén se sinta “derrotado”. Esta personalidade vai ligada á motivación de afiliación.

Asertiva

Esta é a personalidade dos negociadores perseverantes e constantes. Estes negociadores defenderán as súas opinións e os seus obxectivos sen agredir ás outras partes, procurando un bo resultado na negociación grazas á súa perseveranza.

Maquiavélica

Vai ser un negociador que faga un estudo minucioso de todos os medios de que dispón para acadar os seus obxectivos, así como dos momentos máis axeitados para facer uso deles, ou as debilidades das outras partes. O normal é que estas persoas frustren a negociación se todas as partes teñen negociadores con este tipo de personalidade, aínda que se só unha das partes ten un destes negociadores, pode saír gañando moito na negociación.

As personalidades máis importantes serían a autoritaria e maila conciliadora, sendo esta última a máis axeitada para as negociacións.

Negociación colectiva

A negociación colectiva é a máis importante das empresas: a que se leva a cabo entre os representantes dos traballadores e mailos empresarios ou os representantes dos empresarios. O acordo ao que se chegue será o “convenio colectivo”, unha norma pactada que vai regular as condicións de traballo, e chegarase a este acordo sempre tras un longo e duro proceso de negociación.

O Estatuto dos Traballadores permite negociar nestas negociacións colectivas calquera cousa dentro dos límites da lei. Entre outras cousas, poden negociarse:

• Materias económicas. Os salarios, as políticas de investimento da empresa, a reestruturación do lugar de formación de profesionais, etc.
• Materias de carácter laboral. Os tipos de contrato, os períodos de proba, a xornada laboral, as vacacións, os permisos, etc.
• Materias de carácter sindical. A representación dos traballadores na empresa, as garantías dos membros do comité de empresa, etc.
• Materias de carácter asistencial. Seguro de vida complementario, axudas aos traballadores, bolsas para o estudo, etc.

Fases

Os procesos de negociación constan dunha serie de fases:

Fase preparatoria

É unha fase previa á propia negociación durante a cal se fan os preparativos necesarios para a mesma. Cada parte fai ─por separado─ unha análise dos seguintes aspectos da negociación:

• A natureza do conflito. Analizan as variables que interveñen, a importancia do conflito, a correlación das forzas, etc.
• Os obxectivos da negociación. Os obxectivos das outras partes, tanto os seus obxectivos prioritarios coma os seus límites ─a partir dos cales a negociación non lles interesará─.
• As estratexias e tácticas básicas das outras partes e propias.

Fase antagónica

Trátase dunha fase de forte rivalidade.

Primeiro, as partes delimitan e aclaran conxuntamente o problema que buscan solucionar. Comezan cunha certa rivalidade dado que cada unha presentará unha serie de argumentos para defender os seus obxectivos e intereses. Nesta fase adóptanse unhas posicións moi firmes que se irán deixando de lado a medida que se deixen de lado as pretensións.

Durante o desenvolvemento desta fase resulta importante non dar toda a información dende o principio da xuntanza, senón ir dosificándoa. Cómpre tamén deixar claras as expectativas globais propias sen comprometerse en aspectos concretos. Asemade, débese salientar o interese en chegar a un acordo.

Fase cooperativa

Nesta fase diminúen as críticas que se fan ás outras partes, prodúcese un achegamento e comezan a coincidir algúns argumentos das distintas partes.

Presentación de alternativas

Acadado un clima de cooperación, comezarán a xurdir as propostas. As partes procederán a formular ofertas, tanto orixinais como respostas a outras ofertas, que permitirán ir avanzando no proceso de negociación. As ofertas terán unha serie de limitacións.

Peche

A fase final na que se pon fin ao proceso de negociación, independentemente de que se chegase ou non a un acordo.

Pódese chegar ao peche de diversos xeitos, como por exemplo cando:

• Unha das partes consume todo o tempo de que dispuña para realizar a negociación.
• Unha das partes percibe que a outra xa fixo todas as concesións posibles.
• As partes chegan a unha alternativa que ambas as dúas poidan aceptar.

Ao peche debe chegarse cando xa se estudasen todas as alternativas. Non se debe nin rematar de xeito prematuro nin alongar a negociación de máis.

Existen dous tipos de peche que cómpre mencionar:

• O peche con concesión é aquel no que se pecha a negociación cunha concesión importante para unha das partes.
• O peche con resumo é aquel no que as partes resumen todos os acordos aos que se chegou. Este deixa as portas abertas a outra negociación.

Estratexias

As estratexias serán orientacións básicas coas que as partes afrontarán a negociación, fronte ás tácticas, que serán as condutas definitivas que se tomarán.

Existen diversas estratexias a adoptar durante as negociacións colectivas, e a escolla dunha ou doutra dependerá de diversos factores:

• O interese que teñan as partes polos resultados propios e mailos das outras partes.
• A viabilidade da estratexia elixida, dos seus custos para o negociador, etc.
• A cantidade de recursos dispoñibles.
• O contexto social e de organización da negociación. Canto máis escasos sexan os recursos de que se dispón para a negociación, maior agresividade se empregará durante a mesma.
• O grao de presión externa. Canto maior sexa a presión, máis integrativa van ser a estratexia e a negociación.
• A dependencia das partes. Canto maior sexa a dependencia das partes, máis se procurará empregar unha estratexia cooperativa e colaboradora durante a negociación.

As partes poden empregar catro tipos distintos de estratexia:

Estratexia resolutiva

É unha estratexia cooperativa, conciliadora, que implica un esforzo por atopar unha solución que beneficie a todas as partes.

Pártese da idea de ampliar os aspectos beneficiosos sobre os que se poida negociar e recompensar sempre as concesións que fai a outra parte. Pártese asemade do criterio de facer concesións que non se consideren prioritarias para un mesmo. Tamén se buscarán novas opcións que sexan satisfactorias para todas as partes.

Se esta estratexia só a emprega unha das partes pode resultar moi arriscada, pero se a empregan todas pode chegarse a un bo acordo.

Esta estratexia pode empregarse especialmente en dúas situacións, cando os intereses das partes:

• sexan relativamente comúns ou
• non sexan moi altos.

Estratexia de rivalidade

En oposición á estratexia resolutiva, esta estratexia consiste en tratar de convencer ás outras partes de aceptar a solución proposta, que beneficia os intereses propios. As características desta estratexia son:

• Non cambiar as proposicións propias.
• Empregar o tempo como medida de presión.
• Convencer ás outras partes de que facer concesións vai ir no seu propio beneficio.
• Realizar peticións inaceptables.

Se a estratexia só a emprega unha das partes, esta pode obter un acordo que beneficie enormemente os seus intereses. Porén, os resultados serán pouco satisfactorios se a empregan todas as partes. E xeralmente, cando unha das partes emprega esta estratexia as outras responden do mesmo xeito.

Para empregar a estratexia de rivalidade, a parte terá que ter un poder negociador superior ao do resto das partes.

Estratexia flexible

Consiste nunha redución das aspiracións básicas de cada unha das partes. Pode ser positiva para situacións nas que:

• se quere pechar canto antes a negociación ou
• os problemas a solucionar non teñen grande importancia.

Trátase dunha estratexia perigosa para unha parte cando ela é a única que a emprega. Se a empregan todas as partes, a negociación será pouco producente. Máis que como unha estratexia, débese entender como unha actitude a adoptar durante o proceso.

Estratexia de inacción

Practicamente non se trata dunha estratexia, pois darase unha mínima actividade negociadora. Trátase de deixar pasar o tempo, e probablemente impedirá que se chegue a un acordo (romper a negociación).

É unha estratexia moi pouco habitual, e non se pode confundir cos momentos de estancamento que poden producirse durante as negociacións.

Tácticas

As tácticas son condutas concretas que empregan os negociadores para acadar os seus obxectivos. A escolla das tácticas irá determinada pola percepción de poder que teñan os negociadores. Se se percibe que se ten máis poder que outra parte, optarase por unha posición moito máis dura ante ela (por exemplo, non se lle farán concesións).

As tácticas a empregar serán ou ben tácticas cooperativas ou ben tácticas competitivas.

Tácticas cooperativas

As tácticas cooperativas van dirixidas a aumentar os beneficios mutuos e están ligadas á estratexia resolutiva. En certos momentos das negociacións faranse concisións, e a cantidade e calidade das mesmas dependerá do nivel de aspiracións das partes.

Entre as tácticas cooperativas poden distinguirse as seguintes:

Táctica das concesións mínimas

Cando non se fixo ningunha concesión, a cousa vai ben pero a negociación está parada, faise unha concesión mínima para evitar que se estanque a negociación.

Táctica moderadamente dura

Trátase de ir facendo pequenas pero continuas concesións tratando de animar ás outras partes a facer o mesmo.

Táctica de redución da tensión

Fanse pequenas concesións para reducir a tensión e tratar de que as outras partes tomen exemplo.

Tácticas competitivas

As tácticas competitivas van dirixidas a conseguir unicamente os propios beneficios e están ligadas á estratexia de rivalidade. Fanse peticións ou demandas excesivas, empréganse argumentos para convencer ás outras partes de que facer concesións favorece os seus propios obxectivos, emprégase o tempo como medida de presión tratando ademais de convencer ás outras partes de que non se pode facer nada ao respecto, etc.

Entre as tácticas competitivas pódense atopar as seguintes:

Táctica da ameaza

Consiste en ameazar ás outras partes con “dano” en caso de non aceptarse as concesións que se lles comunican.

Táctica das posicións irrevogables

Consiste en advertir ás outras partes de que non se vai ceder ou cambiar de posición. Unha ameaza coa ruptura das negociacións de non aceptarse as condicións.

Táctica dos comportamentos agresivos

Son exemplos a retención de persoas, as manifestacións violentas, etc. Con esta táctica prodúcese a ruptura das negociacións.

Estancamento

Cando as partes se negan a facer máis concesións e non parece posible chegar a un acordo, as negociacións estáncanse. Para que manter a negociación e evitar que esta chegue á súa fin poden tomarse unha serie de medidas:

• Manter o diálogo.
• Buscar novas perspectivas.
• Ameazar con retirar ofertas.
• Cambiar a algún ou todos os negociadores. A miúdo resulta a escolla correcta.
• Buscar terceiras persoas neutrais para que falen con todas as partes por separado e propoñan unha solución.

Cando todo o demais falle, cómpre abandonar a negociación procurando deixar a porta aberta para futuras negociacións.

Relacións no contorno de traballo
← Volver a A motivación laboral	A negociación	Seguir con Os grupos de traballo →