Análise e deseño detallado de aplicacións de informática e de xestión/Planificación de proxectos de software

En Galilibros, o Wikibooks en galego.
Saltar ata a navegación Saltar á procura


Actividades para a planificación dun proxecto[editar]

O obxectivo principal é a configuración do calendario do proxecto ─tamén denominado “programa de tempos”─. Este é unha representación gráfica de todas as actividades do proxecto necesarias para producir o resultado final que permite ao directo do proxecto coordinar dunha forma efectiva ao equipo de desenvolvemento durante o transcurso do mesmo.

O calendario é dinámico, é dicir, pode variar a medida que avanza o proxecto por cambios non previstos na súa extensión, os seus prazos, etc. Para que un programa de tempos resulte efectivo debe:

  • Resultar comprensible por todas aquelas persoas que o van utilizar.
  • Estar suficientemente detallado para servir de base para medir e controlar o progreso do proxecto.
  • Ser capaz de poder sinalar as actividades críticas.
  • Ser flexible, fácil de modificar.
  • Basearse en estimacións de tempos fidedignas.
  • Poder axustarse aos recursos de que se dispón.
  • Ser compatible cos plan doutros proxectos que compartan os mesmos recursos.

Hai multitude de factores que o director do proxecto debe considerar cando realiza un programa de tempos: obxectivos do proxecto, demandas doutros proxectos, recursos e restricións, capacidades persoais e membros do equipo.

Para desenvolver un calendario hai que realizar sete pasos na seguinte orde:

Definición dos obxectivos do proxecto[editar]

A responsabilidade principal do xefe do proxecto é a de asegurar que o produto final cumpra os requisitos dos usuarios. O obxectivo do proxecto preséntase coma un enunciado que especifica os resultados que se deben conseguir. Os obxectivos estarán definidos dende o principio para identificar as responsabilidades do equipo de desenvolvemento, e revisaranse durante o proxecto para sinalar os cambios que se afastan do obxectivo inicial. Unha vez rematado, axudarán ao director do proxecto a realizar a revisión dos resultados finais respecto aos obxectivos iniciais.

Para que un obxectivo do proxecto quede ben definido ten que:

  • Ser posible. O proxecto identifica unha meta que pode acadarse cos tempos e restricións establecidas.
  • Ser definitivo. Especifica concretamente que é o que se debe lograr e en que grao de detalle.
  • Ser cuantificable. Especifícase un criterio de finalización.
  • Ter unha duración específica. Define a duración das actividades. Isto é necesario para avaliar o progreso do proxecto.

Descomposición das actividades[editar]

Unha vez determinados os obxectivos, o director do proxecto pode producir un diagrama de descomposición do traballo. Esta é unha técnica que permite representar as actividades que hai que realizar a distinto nivel de detalle, por medio dun diagrama de estruturas. Para iso, na parte superior represéntase a actividade máis xeral e, a continuación, subdivídese en actividades máis sinxelas.

  1. Inicialmente identifícanse os paquetes de traballo. É unha especificación do traballo que hai que realizar ao finalizar a función, actividade ou tarefa. Define os produtos do traballo, as necesidades do persoal, a duración esperada, os recursos que se utilizarán, os criterios de aceptación dos produtos, os responsables das actividades e calquera outra consideración sobre o traballo.
  2. Despois identifícanse as tarefas necesarias para producir estes paquetes de traballo. Estas tarefas, á súa vez, poden descompoñerse en tarefas máis sinxelas.
  3. Ademais de amosar as tarefas, indícanse as persoas responsables da súa finalización.

Relación entre as actividades[editar]

As actividades teñen que estar relacionadas, polo que hai que determinar as súas secuencias e as súas dependencias. A determinación do calendario supón tamén a identificación das relación entre as actividades que inflúen na secuencia que deben seguir.

Para un proxecto sinxelo, a utilización dos diagramas de fitos ou os diagramas de Gantt abonda. Estes diagramas visualizan a escala de tempos necesaria, pero non amosan as relacións entre as distintas actividades. Un diagrama de Gantt resulta útil para estimar a relación entre o tempo e a carga de traballo. Outra técnica que resulta interesante son os diagramas “a parede completa”full wall» en inglés). Desafortunadamente, o emprego destas técnicas non resulta axeitado na planificación de proxectos grandes.

Para os proxectos grandes utilízase outras técnicas, baseadas nas redes de precedencia, como a técnica de avaliación e revisión do programa (PERT polas súas siglas en inglés) ou o método do camiño crítico (CPM polas súas siglas en inglés). As redes de precedencia don unha representación gráfica do proxecto que relacionan as actividades de tal xeito que se poden visualizar as que son críticas.

Estimación dos tempos e custos das actividades[editar]

Unha vez definida a secuencia entre as actividades, é necesario realiza unha estimación do tempo que debe transcorrer entre o comezo e o fin da actividade.

Axuste do programa de tempos ás restricións do proxecto[editar]

Este paso ten tres obxectivos principais:

  • Determinar a duración total do proxecto.
  • Identificar as actividades que contribúen á duración total do proxecto (actividades críticas).
  • Calcular as folguras das actividades que non son críticas.

O primeiro dos obxectivos pódese conseguir por medio de calquera das técnicas para a determinación do calendario. Pero para conseguir os dous restantes, téñense que utilizar as redes de precedencia. Se por medio desta análise prevese unha duración do proxecto superior á que se buscara, é preciso revisar a rede reorganizándoa de xeito que algunhas das actividades se poidan comezar antes en relación a outras.

Asignación dos recursos e definición da organización do equipo[editar]

Unha vez axustado o calendario ás restricións de tempo, hai que axustalo aos recursos dispoñibles. Para suavizar a posible carga de traballo, o director do proxecto debe fixarse en todas as actividades que teñan folguras. Debe axustar as datas de comezo dalgunhas das actividades non críticas que doutro xeito poderían darse en períodos cunha grande carga de traballo. Se non se pode facer iso, debería aumentar a duración das actividades críticas, aumentando así a duración total do proxecto.

Revisión do calendario[editar]

Unha vez temos o calendario, é necesario que se realice unha revisión do mesmo para determinar se é ou non é realista. Débese comprobar se se aplicaron criterios razoables na determinación da duración das actividades no presuposto. O plan de rede final debe aclarar os efectos dos factores que poden influír no calendario e mailos presupostos.

Débese considerar os efectos das revisións técnicas e de xestión, os períodos de vacacións ou as restricións de recursos. Asemade, debe asegurar que o calendario sexa flexible abondo para acomodarse aos atrasos imprevistos.

Xestión de compromisos[editar]

É importante que os directivos tomes as decisións e adopten compromisos despois de que o rupo de software emitise as súas opinións sobre se os compromisos se consideran ou non factibles. Se os directivos se deciden a adoptar un compromiso pouco factible, deben estar preparados para un posible aumento dos custos ou un atraso na data de entrega.

Técnicas para a realización do calendario[editar]

Vanse contemplar diversas técnicas que poden utilizarse á hora de realizar o calendario. Algunhas son moi sinxelas e non amosan a relación entre as actividades, como son o diagrama de fitos, os diagramas de Gantt e a técnica denominada “diagrama a parede completa”.

Para amosar dita relación, faise necesaria a análise das redes de precedencia por medio de dúas técnicas principais coma a técnica de avaliación e revisión do programa ou o método do camiño crítico.

Diagrama de fitos[editar]

O diagrama de fitos é o método máis simple para determinar o calendario. É un cadro ou unha táboa formado por dúas columnas: na primeira sinálanse as actividades e na segunda indícanse as súas datas de finalización.

As vantaxes desta técnica son a facilidade de uso e o custo mínimo de preparación. As desvantaxes son a incerteza existente sobre as datas de comezo das actividades e a imposibilidade de reflectir as relacións entre elas. Esta técnica tamén se utiliza para resumir calendarios complexos que conteñen moitas tarefas.

Diagrama de Gantt[editar]

O diagrama de Gantt utilízase frecuentemente en proxectos pequenos (de menos de 25 actividades) e supera algúns dos inconvenientes dos diagramas de fitos.

Aínda que con estes diagramas non se poden representas as dependencias entre as actividades, é máis doado representar os seus posibles solapamentos que nunha rede coa técnica de avaliación e revisión do programa ou unha rede co método do camiño crítico. En moitos casos, estas redes trasládanse a un diagrama de Gantt.

O diagrama de Gantt pódese utilizar para estimar os recursos e o presuposto en función do tempo.

O diagrama de Gantt é un diagrama de barras en forma de táboa onde se fai unha referencia cruzada entre as tarefas (representadas nas filas) e os tempos de duración das mesmas (representados nas columnas).

Dentro do diagrama pódense incluír fases que engloben diferentes tarefas e represéntanse os tempos da fase coma os de cada tarefa en particular.

Diagrama a parede completa[editar]

O calendario determínase nunha reunión na que interveñen todas as persoas que van traballar no proxecto.

Nunha sala de reunión fórmase un cadro nunha parede no que as liñas verticais representan semanas de traballo, e as horizontais representan as actividades que debe realizar o equipo do proxecto. O director do proxecto ten que desenvolver previamente un diagrama de fitos e unha lista de actividades, onde se indica quen son os responsables de cada unha delas. Cada actividade escríbese en dúas tarxetas: a primeira etiquetada coma «inicio» e a segunda como «final». Cada persoa clava a tarxeta na parede na semana que escolla.

A medida que avanza o calendario, as actividades pódense dividir en tarefas. O director do proxecto incluirá neste momento as tarefas que non anticipou na lista inicial. A disposición das tarxetas modificarase reiteradamente ata que se tratasen todas as relacións e restricións das actividades e o calendario se poida cumprir.

Entón, o director do proxecto realiza unha copia do calendario descrito na parede e o distribúe a cada un dos membros do equipo do proxecto.

Este método resulta axeitado cando non son moi grandes nin no número de actividades (entre 50 e 100) nin no número de integrantes do proxecto (entre 3 e 10).

A meirande vantaxe deste procedemento é o alto grao de interacción entre os participantes durante a reunión. Ademais conséguese no propio comezo do proxecto un compromiso claro de cada un dos membros do equipo sobre as actividade asignadas.

Entre as desvantaxes, salienta que esta técnica require reunir todas as partes, algo que non é posible cando o proxecto é grande e hai moitas persoas involucradas. Outra desvantaxe é que este método non representa con claridade as relacións entre as tarefas ou o camiño crítico.

Rede de precedencia[editar]

A rede é un modelo gráfico que sinala as relacións secuenciais entre os sucesos claves nun proxecto. A técnica de avaliación e revisión do programa e mailo método do camiño crítico poden amosar o camiño crítico, que é a secuencia máis longa de actividades conectadas a través da rede e que determina a duración total do proxecto. Este camiño crítico é a base para a planificación e mailo control dun proxecto. Para diminuír o tempo total, hai que reducir os tempos das actividades que están dentro do camiño crítico, tendo en conta que esa diminución adoita supoñer un aumento do custo da actividade.

Esta técnica tamén permite visualizar as tarefas que non son críticas. Se aparecer atrasos inevitables durante o proxecto, o director do proxecto pode atrasar estas actividades, se quere, para reducir a demanda de recursos.

Como os cambios no alcance do proxecto e os requisitos de tempo normalmente aparecen a medida que avanza o proxecto, o camiño crítico identificado ao principio do proxecto pode, ao final, non determinar a duración total do proxecto. A miúdo, unha actividade que orixinalmente non estaba no camiño crítico atrásase ata o punto de que todo o proxecto se prolonga, creando un novo camiño crítico.

O director do proxecto debe supervisar continuamente aquelas actividades que poden ser moi proclives a atrasarse. Canto máis complicado sexa o proxecto, máis tarefas haberá preto do nivel crítico, así como varios camiños críticos. O director do proxecto debe valorar o impacto de facer cambios significativos nestas actividades como tamén as do camiño crítico para asegurar que non se forma un novo camiño crítico.

Existen varias regras que hai que considerar no desenvolvemento dunha rede segundo a técnica de avaliación e revisión do programa ou o método do camiño crítico:

  • A rede debería ter un mínimo de 20 eventos. Para proxectos máis pequenos o diagrama de Gantt é máis axeitado.
  • As redes que se realicen manualmente deben estar limitadas a un máximo de 300 sucesos. Se se estudan proxectos con máis actividades, faise necesaria a utilización dunha ferramenta que xestione a técnica de forma automatizada.
  • Os proxectos que xustifican o uso dun gran número de actividades ou eventos son:
    • Moi críticos.
    • De alto risco e incerteza.
    • Que involucran a moitas persoas ou organizacións.
    • Tecnicamente complexos.
    • Con actividade en diversas localidades xeográficas.

Técnica de avaliación e revisión do programa[editar]

Esta técnica parte da descomposición dun proxecto en actividades. Para a súa realización consúmense uns recursos determinados. As actividades ocorren entre dous sucesos ─“suceso inicial” e “suceso final”─, entendendo como suceso un acontecemento ou punto temporal (unha data) que non consume recursos. A representación realízase por medio dun gráfico onde as actividades reflíctense mediante arcos e os sucesos mediante vértices. A lonxitude dos arcos non simboliza o tempo dunha actividade, xa que este ven dado polos sucesos inicial e final, e mesmo pode darse perfectamente o caso de que un arco de maior lonxitude se corresponda cunha actividade máis curta temporalmente.

O seguinte paso é a determinación das relacións entre as actividades. Polo tanto, hai que estudar para cada actividade as relacións de precedencia, é dicir, as actividades deben estar finalizadas xustamente antes do comezo da actividade dada.

Existen casos nos que, para determinadas combinacións, existen conflitos, que adoitan resolverse mediante a creación de actividades ficticias de duración nula.

Nun caso práctico de realización dun gráfico por medio da técnica de avaliación e revisión do programa, contaremos unha serie de actividades precedidas as unhas das outras dun xeito non lineal ─unha pode estar precedida de dúas, esas dúas poden ter precedencias diferentes, etc.─. Esta serie de “precedencias” ou relacións poden agruparse de dúas formas:

  • mediante unha matriz de encadeamentos ou
  • mediante un cadro de relacións de precedencia.

A matriz de encadeamentos é unha matriz cuxa dimensión coincide co número de actividades nas que se descompón o proxecto. Estará formada por “actividades precedentes” (columnas) e “todas as actividades” (filas).

O cadro de relacións de precedencia é unha táboa de dúas columnas. na primeira columna represéntanse todas as actividades nas que se descompón un proxecto e na segunda as actividades precedentes que deben estar completadas.

A continuación, unha vez que se ten o gráfico montado, estúdanse as asignacións dos tempos de cada actividade. A técnica de avaliación e revisión do programa considera que a duración das actividades é unha variable aleatoria da que coñecemos a súa lei de distribución. Para iso considéranse tres tempos:

  • Estimación pesimista do tempo. Representa o tempo máximo no que podería finalizarse a actividade se aparecen todas as circunstancias negativas que se poden dar durante a súa execución.
  • Estimación máis probable do tempo. Representa o tempo normal de duración da actividade considerando que hai problemas durante as actividades, peor non aparecen na súa totalidade.
  • Estimación optimista do tempo. Representa o tempo mínimo se non aparece ningún problema durante a execución da actividade.

En base a estas estimacións, na técnica de avaliación e revisión do programa calcúlase o tempo así:

O seguinte paso é o cálculo do menor e o maior tempo que pode precisar cada suceso.

Cálculo do tempo mínimo[editar]

O tempo mínimo de comezo dun suceso será o maior valor da suma do tempo mínimo dun suceso anterior e o tempo entre ambos sucesos.

Por exemplo, imaxínese un suceso C precedido por dous sucesos:

  • A, de tempo mínimo 32, e tempo ata o suceso C 1 (32 + 1 = 33).
  • B, de tempo mínimo 14, e tempo ata o suceso C 8 (14 + 8 = 22).

O tempo mínimo do suceso C sería 33.

Cálculo do tempo máximo[editar]

O tempo máximo de comezo dun suceso será o menor valor da resta do tempo máximo dun suceso posterior e o tempo entre ambos sucesos.

Por exemplo, imaxínese un suceso A que precede dous sucesos:

  • B, de tempo máximo 37, e tempo dende o suceso A 4 (37 - 4 = 33).
  • C, de tempo máximo 35, e tempo dende o suceso A 10 (35 - 10 = 25).

O tempo máximo do suceso A sería 25.

Folgura total dunha actividade e camiño crítico[editar]

Antes de definir o concepto de folgura total dunha actividade, cómpre definir o concepto de folgura dun suceso. A folgura dun suceso é a diferencia entre os seus tempos máximo e mínimo.

Por exemplo, a folgura dun suceso A cun tempo mínimo de 10 e un máximo de 19 será igual a 9.

A folgura dun suceso indica a cantidade de unidades de tempo nas que se pode atrasar a súa realización sen afectar negativamente á duración total do proxecto ─sen aumentala─.

Aqueles sucesos en que os tempos máximo e mínimo coinciden, sendo por tanto a súa folgura 0, denomínanse “sucesos críticos”.

A folgura total dunha actividade ─que une dous sucesos─ resulta de restarlle ao tempo máximo do suceso final a suma do tempo mínimo do suceso inicial e a duración da actividade.

Por exemplo, imaxínese unha actividade “Escribir na Galilibros” de duración 4, que:

  • comeza no suceso A de tempo mínimo 10 e máximo 19 e
  • remata no suceso B de tempo mínimo 14 e máximo 25.

A folgura total da actividade sería 11 (25 - (10 + 4)).

A folgura total dunha actividade representa as unidades de tempo que pode atrasarse a realización dunha actividade con respecto ao tempo previsto sen que aumente a duración total do proxecto.

Un aspecto a considerar é que se unha actividade consume parte ou toda a súa folgura total, pódese producir unha diminución da folgura total da seguinte actividade.

As actividades cunha folgura total nula ─igual a cero─ denomínanse “actividades críticas”.

Unindo todas as actividades críticas fórmase un camiño dende o suceso inicial ata o suceso final do proxecto, que recibe o nome de camiño crítico (que adoita representarse cunha liña de trazado groso). Calquera atraso que sufra algunha das actividades do camiño crítico implicará un atraso do proxecto.

O director do proxecto non debe prestar atención unicamente ás actividades críticas, senón tamén ás que non o son, dado que se unha actividade non crítica consume toda a súa folgura convértese en crítica, aparecendo así ás veces un novo camiño crítico completo.

Folguras libre e independente dunha actividade[editar]

A folgura libre dunha actividade resulta de restarlle ao tempo mínimo do suceso final a suma do tempo mínimo do suceso inicial e a duración da actividade. Representa a parte da folgura total que pode consumirse sen afectar ás seguintes actividades.

A folgura independente dunha actividade resulta de restarlle ao tempo mínimo do suceso final a suma do tempo máximo do suceso inicial e a duración da actividade. Este dato indica a cantidade de folgura dispoñible no suposto de que todas as actividades comezasen no seu tempo máximo.